MásEl marco para innovar en empaques, proporciona un conjunto de engranajes de perspectivas para movilizar una empresa hacia la búsqueda y permanencia en el "punto optimo", una posición en la que puede dominar su mercado y tiene el mayor potencial de crecimiento.
Por Dan Balan Presidente Intraqq Consulting Group
Qué productos crear, a qué mercados entrar, a cuales consumidores dirigirse y qué valor de sostenibilidad proporcionar.
Sólo inspeccionando las interacciones entre todos los segmentos de una empresa, desde el punto de vista de múltiples perspectivas, pueden dar la pauta a los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones más acertadas acerca de que prácticas mantener y mejorar y cuáles eliminar. El marco que proponemos se llama el PMCV. Se dirige a los productos que produce, los mercados a los que llega, a qué clientes vende, y el valor que proporciona. Antes que una empresa pueda sincronizar las cadenas de suministro y mejorar el rendimiento del negocio, hay una serie de preguntas fundamentales que se debe hacer:
• ¿Cómo estamos procesando los productos?
• ¿Estamos utilizando las prácticas adecuadas?
• ¿Deberíamos estar implementando estos productos?
• ¿Estamos dirigiéndonos nuestros esfuerzos a los mercados apropiados?
• ¿Estamos conquistando y sirviendo a los clientes adecuados?
• ¿Cómo podemos vencer a nuestros competidores?
• ¿Estamos creando el valor correcto a nuestros clientes y podrá perdurar?
El marco para innovar proporciona un conjunto de engranajes de perspectivas para movilizar una empresa hacia la búsqueda y permanencia en el “punto optimo”, una posición en la que puede dominar su mercado y tiene el mayor potencial de crecimiento. El concepto del portafolio obliga a las empresas a observar el panorama completo en todas las categorías de productos, los límites de mercado y los segmentos del consumidor, lo que ayudará a comprender lo que impulsa el rendimiento global. Si todos los elementos de una cartera mutuamente se complementan y refuerzan la ecuación de innovación, se encuentra en un estado de sinergia y la cartera es más valiosa que la suma de las partes.
Una Ecuación Sencilla
Comprender el marco de la innovación es bastante sencillo, aunque requiere tener una serie de preguntas a través de varias disciplinas y expresar respuestas claras. En los negocios nada es más sencillo que confiar en el valor del producto o servicio que históricamente proporciona un rendimiento razonable de inversión. La expectativa es la que va a proporcionar un rendimiento constante. ¿Sin embargo, que pasa si ese producto o servicio interfiere con uno de sus otros productos o servicios con una rentabilidad potencialmente más rentable? ¿Cómo controla la interrelación entre sus clientes, sus mercados y sus productos y servicios a producirse el mayor retorno de inversión? ¿En qué momento puede decidir qué dirección tomar? PMCV invita a este tipo de estudio crítico obligando a una empresa a reevaluar y revisar continuamente su cartera o productos, mercados y clientes para asegurar su significado y valor.
Cronología del Producto
El desarrollo de un producto recorre la creación de una idea hasta que el producto es lanzado. El primer paso es entender las demandas del mercado. Por ejemplo los clientes de Colgate desean una crema dental blanqueadora. Los desarrolladores de productos deben responder a una serie de preguntas: ¿Qué es lo que quieren los clientes? ¿Qué problema resuelve el producto? ¿Qué características debe tener el diseño del producto? ¿Cuáles son los medios disponibles para el diseño y la producción del producto? ¿Qué volumen realísticamente podemos fabricar para satisfacer la demanda? Los administradores deben responder a esas preguntas claves y obtener los datos de fondo pertinentes.
En la segunda fase, una empresa diseña un producto que efectivamente se encuentra en la intersección de las necesidades del mercado de su propio potencial tecnológico y su capacidad para cumplir las órdenes. En la tercera fase, la compañía se prepara para el volumen de ventas y la producción mediante la implementación de mecanismos que genera la demanda, y se prepara para el lanzamiento de un producto al mercado y sus subsecuentes ventas e implementación de sistemas para el cumplimiento y entrega de productos a sus clientes. Todas estas actividades se deben cumplir coherentemente con el fin de lanzar un producto o servicio nuevo con éxito.
Coordinación de Desarrollo y Cumplimiento
La sincronización del desarrollo con la creación de demanda, es una evaluación multidireccional que las empresas deben hacer, obedeciendo a las claves imperativas fundamentales:
• Puede el diseño cumplir con las necesidades de: identificación del proveedor y el apoyo de componentes y producción, además de conducir a la selección de características de un diseño viable.
• ¿Se puede vender el producto? Las necesidades del mercado y el consumidor deben conducir a la elección de las características esperadas.
• ¿Qué tanto podemos vender? Las evaluaciones de la demanda del mercado impulsará la escala de producción.
• ¿Está listo el departamento de mercado para vender el producto? ¿Están todos los canales de venta identificados y preparados para apoyar plenamente el producto?
• ¿Cuánta demanda podemos cubrir? ¿La capacidad de producción determina la escala de los esfuerzos de marketing?
• ¿Están nuestros instalaciones de procesos listas para producir? Las características reales del diseño deben conducir a la suma o el ajuste de cumplimiento de los activos.
• ¿Tenemos un diseño sólido sostenible de la cadena de suministro? ¿Son los elementos de la demanda, suministro, producción y distribución alineados para apoyar el producto?
• ¿Se puede proporcionar servicio al producto y fomentar las relaciones post-venta con nuestros clientes?
Lo contrario de la sinergia en una cartera es la interferencia, cuando la interferencia ocurre, la cartera tomada como un conjunto es peor que la suma de cada artículo. Por ejemplo, dos productos cada uno rentable por sí mismo, ambos podrían requerir el uso de la misma máquina especializada. Aunque cada producto puede que no requiera la total capacidad de la herramienta, la carga combinada puede conducir a conflictos de recursos y pobres plazos de ejecución para ambos productos. Un análisis de la cartera de productos alertaría a la empresa de esta interferencia. La empresa podría tomar una decisión correcta en cuanto a qué producto producir, cuándo programar la producción, o cómo aumentar la capacidad, cómo posesionar al producto, y donde promoverlo.
El reto para las empresas es la integración de sus múltiples perspectivas de la innovación. Por eso necesitamos un marco, que claramente integre el concepto enfocado hacia el cliente. IA
Dan Balan es un líder global en la transformación del negocio. Él es alumno de SAP y KPMG Consulting donde es co-director la práctica de los mercados industriales. También se desempeñó como profesor visitante en la Escuela Stuart IIT de Graduados de Negocios donde comenzó la cadena de suministro del programa de gestión. Él es el autor de dos libros-el segundo libro, ¿Por qué fallan las empresas?, estará saliendo al mercado en julio de 2011. Ha asesorado a varias empresas globales como Pepsi, Frito Lay, Rockwell, Motorola, Inc., Brady, Pregis, entre otras. Recientemente, fue el orador principal en Pack Expo, la mayor conferencia mundial sobre temas de empaque para las empresas. Se pueden poner en contacto con Dan Balar en: dbalan@intraqq.com (www.intraqq.com).
Por Dan Balan Presidente Intraqq Consulting Group
Qué productos crear, a qué mercados entrar, a cuales consumidores dirigirse y qué valor de sostenibilidad proporcionar.
Sólo inspeccionando las interacciones entre todos los segmentos de una empresa, desde el punto de vista de múltiples perspectivas, pueden dar la pauta a los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones más acertadas acerca de que prácticas mantener y mejorar y cuáles eliminar. El marco que proponemos se llama el PMCV. Se dirige a los productos que produce, los mercados a los que llega, a qué clientes vende, y el valor que proporciona. Antes que una empresa pueda sincronizar las cadenas de suministro y mejorar el rendimiento del negocio, hay una serie de preguntas fundamentales que se debe hacer:
• ¿Cómo estamos procesando los productos?
• ¿Estamos utilizando las prácticas adecuadas?
• ¿Deberíamos estar implementando estos productos?
• ¿Estamos dirigiéndonos nuestros esfuerzos a los mercados apropiados?
• ¿Estamos conquistando y sirviendo a los clientes adecuados?
• ¿Cómo podemos vencer a nuestros competidores?
• ¿Estamos creando el valor correcto a nuestros clientes y podrá perdurar?
El marco para innovar proporciona un conjunto de engranajes de perspectivas para movilizar una empresa hacia la búsqueda y permanencia en el “punto optimo”, una posición en la que puede dominar su mercado y tiene el mayor potencial de crecimiento. El concepto del portafolio obliga a las empresas a observar el panorama completo en todas las categorías de productos, los límites de mercado y los segmentos del consumidor, lo que ayudará a comprender lo que impulsa el rendimiento global. Si todos los elementos de una cartera mutuamente se complementan y refuerzan la ecuación de innovación, se encuentra en un estado de sinergia y la cartera es más valiosa que la suma de las partes.
Una Ecuación Sencilla
Comprender el marco de la innovación es bastante sencillo, aunque requiere tener una serie de preguntas a través de varias disciplinas y expresar respuestas claras. En los negocios nada es más sencillo que confiar en el valor del producto o servicio que históricamente proporciona un rendimiento razonable de inversión. La expectativa es la que va a proporcionar un rendimiento constante. ¿Sin embargo, que pasa si ese producto o servicio interfiere con uno de sus otros productos o servicios con una rentabilidad potencialmente más rentable? ¿Cómo controla la interrelación entre sus clientes, sus mercados y sus productos y servicios a producirse el mayor retorno de inversión? ¿En qué momento puede decidir qué dirección tomar? PMCV invita a este tipo de estudio crítico obligando a una empresa a reevaluar y revisar continuamente su cartera o productos, mercados y clientes para asegurar su significado y valor.
Cronología del Producto
El desarrollo de un producto recorre la creación de una idea hasta que el producto es lanzado. El primer paso es entender las demandas del mercado. Por ejemplo los clientes de Colgate desean una crema dental blanqueadora. Los desarrolladores de productos deben responder a una serie de preguntas: ¿Qué es lo que quieren los clientes? ¿Qué problema resuelve el producto? ¿Qué características debe tener el diseño del producto? ¿Cuáles son los medios disponibles para el diseño y la producción del producto? ¿Qué volumen realísticamente podemos fabricar para satisfacer la demanda? Los administradores deben responder a esas preguntas claves y obtener los datos de fondo pertinentes.
En la segunda fase, una empresa diseña un producto que efectivamente se encuentra en la intersección de las necesidades del mercado de su propio potencial tecnológico y su capacidad para cumplir las órdenes. En la tercera fase, la compañía se prepara para el volumen de ventas y la producción mediante la implementación de mecanismos que genera la demanda, y se prepara para el lanzamiento de un producto al mercado y sus subsecuentes ventas e implementación de sistemas para el cumplimiento y entrega de productos a sus clientes. Todas estas actividades se deben cumplir coherentemente con el fin de lanzar un producto o servicio nuevo con éxito.
Coordinación de Desarrollo y Cumplimiento
La sincronización del desarrollo con la creación de demanda, es una evaluación multidireccional que las empresas deben hacer, obedeciendo a las claves imperativas fundamentales:
• Puede el diseño cumplir con las necesidades de: identificación del proveedor y el apoyo de componentes y producción, además de conducir a la selección de características de un diseño viable.
• ¿Se puede vender el producto? Las necesidades del mercado y el consumidor deben conducir a la elección de las características esperadas.
• ¿Qué tanto podemos vender? Las evaluaciones de la demanda del mercado impulsará la escala de producción.
• ¿Está listo el departamento de mercado para vender el producto? ¿Están todos los canales de venta identificados y preparados para apoyar plenamente el producto?
• ¿Cuánta demanda podemos cubrir? ¿La capacidad de producción determina la escala de los esfuerzos de marketing?
• ¿Están nuestros instalaciones de procesos listas para producir? Las características reales del diseño deben conducir a la suma o el ajuste de cumplimiento de los activos.
• ¿Tenemos un diseño sólido sostenible de la cadena de suministro? ¿Son los elementos de la demanda, suministro, producción y distribución alineados para apoyar el producto?
• ¿Se puede proporcionar servicio al producto y fomentar las relaciones post-venta con nuestros clientes?
Lo contrario de la sinergia en una cartera es la interferencia, cuando la interferencia ocurre, la cartera tomada como un conjunto es peor que la suma de cada artículo. Por ejemplo, dos productos cada uno rentable por sí mismo, ambos podrían requerir el uso de la misma máquina especializada. Aunque cada producto puede que no requiera la total capacidad de la herramienta, la carga combinada puede conducir a conflictos de recursos y pobres plazos de ejecución para ambos productos. Un análisis de la cartera de productos alertaría a la empresa de esta interferencia. La empresa podría tomar una decisión correcta en cuanto a qué producto producir, cuándo programar la producción, o cómo aumentar la capacidad, cómo posesionar al producto, y donde promoverlo.
El reto para las empresas es la integración de sus múltiples perspectivas de la innovación. Por eso necesitamos un marco, que claramente integre el concepto enfocado hacia el cliente. IA
Dan Balan es un líder global en la transformación del negocio. Él es alumno de SAP y KPMG Consulting donde es co-director la práctica de los mercados industriales. También se desempeñó como profesor visitante en la Escuela Stuart IIT de Graduados de Negocios donde comenzó la cadena de suministro del programa de gestión. Él es el autor de dos libros-el segundo libro, ¿Por qué fallan las empresas?, estará saliendo al mercado en julio de 2011. Ha asesorado a varias empresas globales como Pepsi, Frito Lay, Rockwell, Motorola, Inc., Brady, Pregis, entre otras. Recientemente, fue el orador principal en Pack Expo, la mayor conferencia mundial sobre temas de empaque para las empresas. Se pueden poner en contacto con Dan Balar en: dbalan@intraqq.com (www.intraqq.com).
